产业平台与生态系统创新

  

  摘要：本文汇集了行业平台上的最新文献，并展示了它如何与企业内部和外部的创新管理以及怎么样应对技术和市场中断和随时间变化的变化相关联。 首先，我们确定不一样的平台。 我们对广泛的行业示例的分析表明，有两种主要的平台类型：内部或特定于公司的平台，以及外部或全行业的平台。 我们将内部（公司或产品）平台定义为在公共结构中组织的一组资产，企业能从这些资产中高效地开发和生产一系列衍生产品。 我们将外部（行业）平台定义为作为基础的产品、服务或技术，外部创新者作为创新商业ECO组织起来，可以在此基础上开发自己的互补产品、技术或服务。 其次，从文献中总结了平台的设计、经济学和战略管理的一般命题。 第三，我们回顾了英特尔的案例和其他例子，以说明随市场和技术的发展，平台领导者及其竞争对手面临的一系列技术、战略和业务挑战。 最后，我们确定了与有效的平台领导相关的实践和未来研究的途径，以加深我们对这一重要现象的理解，以及公司能够做些什么来管理与平台相关的竞争和创新。

  本文汇集了一些关于“行业平台”的最新文献，并展示了它如何与企业内部和外部的创新管理以及怎么样应对技术和市场中断和随时间变化的变化相关联。 首先，我们定义术语“平台”，以及为什么这个概念似乎对研究人员和管理人员逐渐重要。 其次，我们澄清了文献中关于如何定义不一样的平台和相关的经济、管理和战略概念的差异。 第三，我们回顾了英特尔的案例和其他例子，以说明随着市场和技术的发展，平台领导者及其竞争对手面临的一系列技术、战略和业务挑战。 最后，我们确定了与有效的平台领导相关的实践和未来研究的途径，以加深我们对这一重要现象的理解，以及企业可以做些什么来管理与平台相关的竞争和创新。

  管理者和研究人员所说的平台存在于各种行业中，尤其是在信息技术驱动的高科技企业中。 微软、苹果、谷歌、英特尔、思科、ARM、高通、EMC和许多其他公司，无论大小，都为计算机、手机和消费电子设备制造硬件和软件产品，这些产品以这样或那样的形式充当我们可以称之为行业平台的角色。 这些公司及其成百上千的合作伙伴也参与了基于平台的“生态系统”创新（Iansiti and Levien，2004；Moore，1996)。 平台的独特之处在于，它们往往与“网络效应”相关联：也就是说，采用平台的用户越多，平台对所有者和用户就越有价值，因为越来越多的用户进入网络，而且往往有越来越多的互补创新。 换言之，随着更多用户和补充者的加入，越来越多的公司和用户采用一个平台并加入生态系统。[1]

  行业平台和相关创新，以及其他平台之上或内嵌的平台，在我们的日常生活中变得越来越普遍（例如，嵌入个人电脑或智能手机中的微处理器，这些微处理器接入互联网，谷歌等搜索引擎和脸书等社交媒体网络存在于这些微处理器之上，应用程序运行在这些微处理器之上，等等）。 毫不奇怪，几个不同的学术文献研究了这一现象。 “平台”一词几乎无处不在，出现在新产品开发和运营管理领域（Meyer and Lehnerd，1997；Simpson，Siddique and Jiao，2005)； 《技术战略》(Cusumano和Gawer，2002年；Eisenmann、Parker和Van Alstyne，2006年；Gawer和Cusumano，2002年，2008)； 和工业经济学（Armstrong,2006；Evans,2003；Rochet and Tirole,2003）。 然而，我们对广泛的行业实例的分析表明，有两种主要的平台形式：内部或特定于公司的平台，以及外部或全行业的平台。

  在本文中，我们将内部（公司或产品）平台定义为一组在公共结构中组织的资产，公司可以从这些资产中高效地开发和生产一系列衍生产品（Meyer and Lehnerd，1997；Muffatto and Roveda，2002)。 我们将外部（行业）平台定义为产品、服务或技术，它们在某些方面与前者相似，但为外部公司（组织为“商业生态系统”）开发自己的补充产品、技术或服务提供了基础(Gawer，2009；Gawer and Cusumano，2002)。 然而，这些都是一些高层次的定义，看看研究人员是如何在更详细的层次上处理这两种类型平台之间的区别的，这是有启发性的。

  安娜贝尔·加威尔博士是伦敦帝国理工学院商学院战略与创新助理教授。 她专攻战略管理和高科技商业战略。 作为高科技战略的思想领袖，她是技术平台研究领域的开创性贡献者。 她在这一研究领域出版了两本书和许多文章。 她与麻省理工学院(MIT)教授M.Cusumano合著的第一本书《平台领导力：英特尔、微软和思科如何推动产业创新》（哈佛商学院出版社，2002)已成为商界和学术界的参考资料。 她的新书《Platforms、Markets and Innovation》(Edward Elgar，2009)是一本编辑过的书，致力于不断增长的平台研究领域。 她的研究文章发表在《组织研究》、《经济学与管理战略杂志》、《米茨隆管理评论》、《欧洲管理评论》、《组织社会学研究》和《传播与战略》上。 她的作品还发表在《华尔街日报》和《欧洲商业评论》上。 她的书和文章已被译成日文和中文。 她曾为多家国际公司提供咨询，也是欧盟委员会欧洲电子技能未来指导委员会成员。 Annabelle获得了南希Ecole des Mines de Nancy（法国）的Civil des Mines学位，巴黎第六大学（法国）的应用数学理学硕士，斯坦福大学的工业工程理学硕士，以及麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位。

  Michael A.Cusumano博士是麻省理工学院斯隆管理学院的《斯隆管理评论》杰出管理学教授，并被联合任命为麻省理工学院工程系统部门。 他擅长计算机软件业务、互联网服务、消费电子和汽车的战略、产品开发和企业家精神。 他目前教授软件、商业、数字平台以及高级战略管理课程。 Cusumano教授获得了A.B. 普林斯顿大学学位和博士学位。 毕业于哈佛大学，1986年加入麻省理工学院之前，在哈佛商学院完成了生产和运营管理博士后研究。 他因在东京大学学习而获得两次富布赖特研究金和一次日本基金会研究金。 他曾为世界各地90多家公司提供咨询，也是几家公共和私人公司的董事。 他是麻省理工学院斯隆管理评论的前主编和主席，并于2009年被为技术和IT领域最具影响力的人之一。 他是九本关于技术战略和管理的书的作者或合著者，包括《持久力》(2010)、《软件的商业》(2004)、《平台领导力》(2002)、《互联网时代的竞争》(1998)和《微软秘密》(1995)。

  平台这个术语的第一个流行用法似乎是在围绕可重用组件或技术的新产品开发和增量创新的上下文中。 我们将这些称为内部平台，因为一个公司，无论是自己工作还是与供应商合作，都可以通过部署这些组件来构建一系列相关产品或新功能集。 在许多方面，这是一个古老的想法：布朗（1995）在他的鲍德温机车厂的历史中指出，早在1854年，美国机车制造商就制定了一个“严格的程序来标准化机车零件”。 现在标准组件可以在许多BaldwinStandard引擎中使用，甚至可以在定制设计中使用“(Brown，1995年，第21页）。 产品设计师和工程师更多一般而言，他们通常被训练系统地重用以前工作中的模式和设计规则，并改进现有技术和其他人的工作（Baldwin and Clark，2000；Le Masson,Hatchuel,and Weil，2011；Le Masson,Weil,and Hatchuel，2010；Norman,1988）。 为公司内的产品开发创建一个可重用的基础需要具体的计划和管理。 例如，Wheelwright和Clark(1992)描述了不同的公司如何开发“产品平台”来满足不同客户的需求，仅仅通过修改、增加或减少不同的功能。 McGrath(1995)、Meyer和Lehnerd(1997)、Cusumano和Nobeoka(1998)、Krishnan和Gupta(2001)、Muffatto和Roveda(2002)都进行了类似的研究。 他们将这类平台定义为子系统和接口，这些子系统和接口形成了一个公共结构，公司可以从该结构中高效地开发和生产一系列产品，如新汽车或消费电子设备。 Robertson和Ulrich(1998)提出了一个更广泛的定义，视平台是一组产品共享的资产（即组件、过程、知识、人员和关系）的集合。 在市场营销文献中，Sawhney(1998)甚至建议管理者应该从“投资组合思维”转向“平台思维”，他将平台思维定义为理解将公司的产品、市场和过程联系在一起的共同点，并利用这些共同点来创造杠杆式增长和多样性。

  这些研究人员已经在很大程度上达成共识，确定了内部平台的几个潜在好处：节省固定成本； 通过重用共用部件和“模块化”设计，特别是利用有限资源生产大量衍生产品的能力，提高产品开发的效率； 和产品特征设计的灵活性。 基于平台的新产品开发的一个关键目标似乎是能够增加产品种类，满足不同的客户要求、业务需求和技术进步，同时保持制造过程中的规模经济和范围经济--这一方法也与“大规模定制”相关联(Pin，1993)。

  实证结果表明，在实践中，企业成功地利用产品平台增加了产品种类，控制了高昂的生产成本和库存成本，缩短了上市时间。 早期的研究大多是关于耐用品的，耐用品的生产过程涉及制造业，如汽车、飞机、设备制造和消费电子行业。 经常关联的公司基于模块的产品开发和来自共同内部平台的产品系列包括Sony、Hewlett-Packard、NDC（日本电装）、波音、本田、劳斯莱斯和Black&Decker(Cusumano和Nobeoka，1998年；Feitzinger和Lee，1997年；Lehnerd，1987年；Rothwell和Gardiner，1990年；Sabbagh，1996年；Sanderson和Uzumeri，1997年；Simpson等，2005年；Whitney，1993)。

  研究人员还确定了一些在内部产品平台中运行的基本设计原则或“设计规则”，特别是系统架构的稳定性，以及模块化组件的系统或计划重用（Baldwin and Clark，2000；Baldwin and Woodard，2009)。 我们还可以看到功能和性能方面的基本权衡：任何特定子系统的优化都可能导致整个系统的次优化（Meyer and Lehnerd，1997)。 从这个意义上说，内部平台可能只促进增量创新，或者限制某些类型的创新--这是我们将在本文后面返回的主题。

  我们还应该提到“供应链平台”的概念，尽管我们认为这是内部平台的一个特例。 在这里，一组公司遵循特定的指导方针，向平台所有者或最终产品组装者提供中间产品或组件。 供应链平台的目标也是通过模块化组件的系统重用来提高效率和降低成本。 主要的潜在好处是，一家进入平台供应链的公司可以利用外部能力来寻找更创新或更便宜的组件和技术。 与此同时，公司对零部件和技术的控制可能较少，这可能有自己的负面后果。 供应链平台在装配工业中很常见，如消费电子产品、计算机和汽车(Brusoni，2005；Brusoni和Prencipe，2006；Sako，2003，2009；Szczesny，2003；Tierney，Bawden和Kuni，2000；Zirpoli和Becker，2008；Zirpoli和Caputo，2002)。 我们还可以将此文献与其他关于跨公司共享模块的研究联系起来(Staudenmayer，Tripsas和Tucci，2005)、模块化作为设计策略的限制（Brusoni和Prencipe，2001)以及行业架构或结构（Jacobides,Knudsen和Augier，2006；Pisano和Teece，2007)。 然而，这项研究表明，供应链和行业平台之间的一个关键区别是，在行业平台的情况下，开发互补创新的公司--如Windows或苹果应用商店的应用程序--不一定从那里购买或出售对彼此。 它们通常也不是同一供应链的一部分，也不像丰田与其主要零部件供应商那样拥有共同的跨界模式。

  我们将外部平台或行业平台定义为一个或多个企业开发的产品、服务或技术，这些产品、服务或技术作为基础，使更多的企业能够在此基础上建立进一步的互补性创新，并潜在地产生网络效应。 与内部平台有一个相似之处，即行业平台提供了一个可重用的公共组件或技术的基础，但它们的不同之处在于这个基础对外部公司是“开放的”。 开放程度也可以在许多方面有所不同--例如，访问连接到平台或利用其能力的接口信息的级别、管理平台使用的规则类型、或访问费用（如专利或许可费）（例如，参见Anvaari和Jansen，2010)。

  行业平台的概念和主导设计的概念有一些相似之处。 一个“主导设计”（Abernathy and Utterback，1978)，当它出现时，为用户期望特定产品在未来采取什么样的形式和功能设定了标准。 早期对主导设计的研究强调，一旦主导设计出现，竞争的焦点就会从设计转移到制造，创新的焦点也会从产品创新转移到工艺创新。 它还表明，导致主导设计的产品生命周期动态是一个长期的问题解决过程，其特征是一个逻辑，逐步导致一个行业标准化核心部件。 最近关于主导设计的理论发展（Murmann and Frenken，2006)，认识到早期的研究对产品结构层次的不精确，提出了主导设计的系统层次模型。 这条研究路线将主导设计的模型描述为技术循环的嵌套层次结构，并区分了“核心”和“外围”子系统和组件，其中层次结构的一个层次的稳定允许外围层次的更多创新。

  然而，这两个概念的不同之处在于，虽然主导设计的概念依赖于行业级的进化机制，没有特定的代理机构，但行业平台是“可管理的对象”，组织有目的地管理这些对象来将多方纳入行业平台就像公司内部平台一样[3]，如果没有经过深思熟虑的、由公司驱动的代理机构或经过深思熟虑的管理决策和行动，就不会简单地出现。 在平台市场--那些以基础技术为特征的行业，第三方公司围绕基础技术创造互补创新，采用由正反馈循环和网络效应驱动--最有可能的赢家不一定是主导设计的创始人或最优雅产品的所有者。 最有可能的赢家是“最佳”平台的所有者，我们将在本节后面讨论该平台的特性。

  尽管对外部补充性的开放程度不同，但各种产品和技术已成为行业平台：MicrosoftWindows和Linux操作系统(OS)； 英特尔和ARM微处理器； 苹果的iPod、iPhone和iPad设计以及iOS操作系统； 苹果的iTunes和应用商店； 谷歌的互联网搜索引擎和智能手机的安卓操作系统； 社交网站，如Facebook、LinkedIn和Twitter； 视频游戏机； 和互联网本身。 我们甚至可以将支付技术，从信用卡和借记卡到小额支付方案，视为支持不同类型金融交易的平台(Leblebici，2012)。

  早期对行业平台及其创新生态系统的研究通常集中在计算、电信和其他信息技术密集型行业。 例如，Bresnahan和Greenstein(1999)在他们对计算机工业的研究中，将平台分析为买方和卖方围绕其协调努力的标准组件束。 West（2003）将计算机平台定义为一个相关标准的体系结构，它允许软件和外围硬件等互补资产的模块化替代。 Iansiti和Levien(2004)称“Keystone公司”（类似于Gawer和Cusumano[2002]所说的平台领导者）为一个由单独开发的组件组成的不断发展的系统推动全行业创新的公司。 Gawer和Henderson(2007)将一个产品描述为一个平台，当它是一个不断发展的技术系统的一个组件或子系统时，当它在功能上与该系统的大多数其他组件强烈地相互依赖时，当最终用户的需求是对整个系统的，因此当组件与整个系统隔离时就没有对组件的需求时。

  综上所述，这些研究提出了几个关于什么是最佳产业平台以及这如何影响生态系统层面的竞争动态和创新的概括。 随着组装商和零部件制造商之间的权力平衡发生变化，当行业平台出现时，行业领导地位往往会被争夺和失去。 同时，行业平台在互补性产品和服务上趋于便利和增加创新程度。 补充性的创新越多，它通过网络效应为平台及其用户创造的价值就越多，从而为现有平台创造了累积优势：随着它们的采用越来越多，它们变得越来越难被竞争对手或新进入者赶走，越来越多的补充性就像进入壁垒一样。 行业平台的兴起也可能引发复杂的社会福利问题，即在平台兼容创新的社会效益与阻止竞争对整体系统的潜在负面影响之间进行权衡。

  因此，行业平台的设计原则或“设计规则”与内部和供应链平台的设计原则或“设计规则”有些重叠，但超出了它们，以服务于更大的目的。 例如，平台架构的稳定性仍然是必不可少的，但有重要的区别。 与内部和供应链平台相比，行业平台的设计逻辑是颠倒的。 在这里，我们从一个核心组件开始，该组件是包含模块化结构的一部分，而装配的最终结果要么是事先未知的，要么是不完整的，而不是一个“主设计师”或装配者。 事实上，对于真正成功的行业平台来说，最终产品或服务的最终用途似乎并不完全由平台所有者预先确定。 这为互补性产品、服务和技术的创新创造了前所未有的空间。 这种情况同时引发了一个基本问题，即如何将激励（第三方）创新的措施嵌入到平台的设计和治理中。

  这导致了另一个明显的有效行业平台的设计规则：平台周围的接口应该足够“开放”，以允许外部公司“插入”补充，并在这些补充上进行创新，从他们的投资中赚钱。 这与Chesbrough(2003)和其他人（Von Hippel，2005)关于开放创新的研究产生了很好的共鸣。 然而，最近对平台的研究强调了“开放”和“封闭”之间的复杂权衡（Eisenmann,Parker和Van Alstyne,2009；Gawer和库苏马诺，2008年； 格林斯坦，2009年； 席林，2009)。 这些研究人员认为，虽然开放接口应该增加互补者创新的动机，但重要的是保留一些收入和利润的专有来源。 因此，它对那些赞美开放接口的简单好处的关于开放创新的文献增加了一个更微妙的看法。

  具体的战略问题也出现在行业平台的背景下。 例如，Gawer和Cusumano(2008)认为，并不是所有的产品、服务或技术都可以成为行业平台。 为了在整个行业内发挥这一作用，并说服其他公司采用该平台作为自己的平台，该平台必须（1）履行对更广泛的技术系统至关重要的功能，以及（2）为该行业的许多公司和用户解决业务问题。 虽然这些条件是必要的，但仅凭这些条件仍然不足以帮助企业将其产品、技术或服务转化为行业平台，也不能表明平台领导者如何在利用拥有平台的同时，刺激其他企业（包括一些竞争对手）的互补创新。

  创新动力面临的一个特殊挑战是，平台领导者和竞争对手必须在复杂的战略环境中导航，在这种环境中，竞争和合作都发生了，有时是在相同的行为者之间。 例如，随着技术的发展，平台所有者往往面临着扩大其平台范围并融入互补市场的机会。 这就抑制了互补性企业在这些互补性市场上对创新进行投资。 Farrell和Katz(2000)指出了平台所有者承诺不挤压其补充性产品利润率的困难。 Gawer和Henderson(2007)展示了Intel在放弃相应知识产权的同时，如何谨慎选择进入哪些互补市场（连接器），从而使该公司得以推进平台/应用程序接口。 因此，英特尔保留了对架构的控制，同时它重新激励互补者在新扩展的平台上“创新”。

  另一个挑战是，随着技术的不断发展，平台领导者需要以一致的方式做出业务决策和技术或设计决策。 例如，考虑一个为其平台设计开放接口的公司：这将刺激对补充性的创新，因此，通过设计这些补充性来充当补充性的公司需要被重点公司视为盟友，而不是潜在的竞争对手。 这意味着焦点公司如果它希望维持互补者的创新动机，它可能应该避免作为竞争对手进入互补者的市场。 这种对业务决策和技术设计决策一致性的需求可能很难实现，因为这些决策通常是由组织内的不同团队做出的。 一致性的必要性要求最高管理层认识到这些决定之间的相互依赖性，并建立正确的内部流程，以便在职能筒仓之间进行持续的协调。 因此，为了使整体大于部分之和，我们可以看到在许多复杂系统行业中，一个公司或一小群公司需要充当“平台领导者”（Gawer and Cusumano，2002)。

  也许与内部公司平台或供应链相比，行业平台最关键的区别特征是潜在的网络效应。 如前所述，这些是正反馈循环，随着平台的采用和补充数量的增加，这些循环可以以指数增长的速度增长。 网络效应可能是非常强大的，尤其是当它们是互补创新的平台和用户之间的“直接”（有时称为“同侧”）时，例如Facebook如何吸引用户、用户的朋友以及用户的朋友的朋友。 在某些情况下，这些网络效应还因一项技术标准而得到加强，该标准使得使用多个平台（“多宿主”）或从一个平台切换到另一个平台变得困难或代价高昂。 例如，某些Windows应用程序要求其他用户拥有相同的应用程序。 或者Facebook用户只能查看他们组内朋友和家人的个人资料。 网络效应也可以是“间接的”或“横向的”，有时它们同样甚至更强大。 例如，当广告商因大量用户而被谷歌搜索引擎或脸书吸引时，就会产生间接影响。 公司还可以在商业模式上进行创新，并找到向市场的不同方面收费的方法，以便从他们的平台或补充性产品以及不同种类的交易或广告中赚钱（艾森曼·等，2006)。 然而，网络效应可能有一些限制。 例如，在一项关于移动计算和通信平台生态系统的研究中，Boudreau(2012)发现，对补充性数量的正反馈循环并不会无限地持续下去。 在某个时候，太多的补充性可能会使人望而却步更多的公司从投资中加入生态系统。

  在战略文献的同时，产业组织经济学的一些研究人员已经开始使用平台这个术语来表示具有两个或多个方面的市场，并可能具有跨越不同方面的网络效应。 这样一个“多面市场”向几个不同的顾客群体提供商品或服务，他们都以某种方式相互需要，并依赖平台来调解他们的交易（Evans,2003；Rochet and Tirole,2003,2006）。 虽然多面市场的概念有时可以适用于供应链平台和行业平台，但它并不完全符合任何一类。 然而，行业平台和多面市场之间有重要的相似之处。 其中的相似之处是，当客户群体必须加入平台才能相互互动或交易时，市场的两个不同方面之间就会产生间接的网络效应（Armstrong,2006；Caillaud and Jullien,2003；Evans,2003；Hagiu,2006；Rochet and Tirole,2003,2006）。

  同时，并不是所有的多面市场都像我们在本文中描述的那样是产业平台。 双重市场，平台的作用纯粹是促进交换或贸易，没有其他参与者在互补市场上创新的可能性，似乎属于供应链范畴；促进外部创新的多元化市场可以被视为产业平台。 然而，虽然所有的行业平台都以这种方式运作，但并不是所有的多面市场都这样做。 例如，约会吧和网站（文献中使用的一个常见例子）是双面市场，因为它们促进了两个不同客户群体之间的交易，尽管平台的存在不一定会促进互补创新的市场。

  关于双面市场的新兴文献（Armstrong,2006；Caillaud and Jullien,2003；Evans,2003；Rochet and Tirole,2003,2006）对于理解如何鼓励不同的买方或卖方群体进入一个平台的“鸡与蛋的问题”特别有用。 然而，作为平台研究的文献也有局限性。 例如，它认为通过平台进行交易的市场的存在是理所当然的。 除了Parker和Van Alstyne(2005)和Hagiu(2007a，2007b)的显著例外，这篇文献只提供了有限的洞察力来解释为什么这些平台首先会存在：平台出现和进化的驱动因素。 大多数研究都把价格作为激励的关键准入和收养。 然而，Evans(2009)侧重于创业平台策略，而Hagiu(2007b)，艾森曼等 （2009）和Boudreau and Hagiu(2009)关注非价格机制对平台生态系统治理的重要性。 按照Gawer和Cusumano(2002)的观点，他们认为，仅靠定价不能解决平台动态中不可避免的战略问题，例如如何在生态系统成员之间分担风险。 这些论文将双面（或多面）研究提升到了一个新的层次，架起了战略与产品设计文献以及产业组织经济学文献的桥梁。

  我们从行业案例研究中了解到，平台领导者既可以占据令人羡慕的战略地位，也可以占据有问题的战略地位：他们是生态系统中的核心角色，但可能高度依赖其他公司的创新和投资。 然而，证据表明，平台领导者远没有被动地受到他人决策的影响，而是有多种战略选择来影响第三方互补产品和服务的创新方向。 因此，在我们看来，平台领导者是这样的组织：成功地将其产品、服务或技术作为一个行业平台，并上升到一个位置，在这个位置上，他们可以影响整个技术和业务系统的轨迹，而平台是其中的核心要素。 如果做得好，这些公司也可以从其相对中心的位置获得架构优势。

  与此同时，平台领导者通常希望保持或增加互补者之间的竞争，从而保持他们对这些伙伴公司的讨价还价能力。 因此，平台领导总是伴随着某种程度的架构控制(Schilling，2009)以及相互依赖。 同样，平台及其互补产品或服务之间的网络效应所产生的势头往往会为潜在的平台竞争对手设置进入壁垒。

  因此，与内部产品平台相比，建立一个行业平台需要的不仅仅是技术努力和关于设计和架构的精明决策。 整个行业的目标是促进第三方公司的互补创新。 平台领导者还必须努力建立一套对生态系统互利的业务关系并且能够清晰地表达一组相互增强的业务模型。[4]

  例如，Gawer和Cusumano(2002，2008)研究了几个行业平台的例子和这些市场中领先公司的行为。 特别是，基于他们对英特尔的分析，以及与微软、思科、Palm和NTT DoCoMo的比较，他们开发了一个“平台领导力”的特定概念，和相关的战略活动和实践。 他们在2002年的研究特别描述了英特尔在一个没有设计的系统架构中从一个简单的组件制造商上升到供应商，然后将自己转变为影响个人计算机发展的主要来源所采取的关键行动。[5]

  从20世纪80年代初开始，英特尔（成立于1968年）为IBM于1981年设计的个人电脑提供了一个重要的硬件部件--微处理器。 与此同时，微软（成立于1975年）贡献了一个重要的软件组件，操作系统，以及一些关键的应用产品，如Office。 个人电脑市场在20世纪80年代迅速增长，行业领导地位从1977年成功推出苹果II的苹果公司（成立于1976年）转移到IBM，然后是英特尔和微软。 然而，英特尔的高管们在20世纪90年代初开始确信，由于至少两个原因，继续增长的PC需求将越来越困难：首先是几乎过时的PC架构，这使得处理新的图形应用程序或通信功能（远程数据库访问以及传真和电话、视频会议等）变得困难。 其次是缺乏技术领导力来推进PC“系统”--基本硬件和软件，以及新的应用程序和与外围设备的连接，如打印机、照相机、传真机、扫描仪等。

  换句话说，英特尔只是作为IBM的组件供应商进入市场。 不过很快，老化的与IBM兼容的PC就成了一个问题，因为系统架构和有限的软件阻止了英特尔芯片达到最大的性能水平。 与Macintosh计算机（1984年推出）和使用精简指令集计算架构的高性能工作站相比，这一点尤为明显。 因为这个问题对它的主要业务来说很严重--为个人电脑设计和制造微处理器--是一个巨大的增长机会，每一代微处理器都需要数十亿美元的投资。然而，个人电脑的系统性意味着该平台的成功涉及许多英特尔无法控制的参与者。 数十家甚至数百家公司（特别是该体系结构的所有供应商）都在IBM兼容的PC设计中拥有股份。然而，任何一个软件或其他组件（芯片组、屏幕、键盘、打印机、操作系统或应用程序）的供应商都无法独自发展整个系统，更不用说对其进行重大改变了。

  因此，英特尔面临的第一个挑战是，该系统的体系结构不如麦金塔等竞争计算机系统先进，更难使用。 第二，似乎没有人能够以用户或英特尔满意的方式推进平台技术。 由联合创始人兼董事长戈登·摩尔（Gordon Moore）和首席执行官安迪·格罗夫（Andy Grove）领导的英特尔高管们也在考虑他们计划投资的创新轨迹。 他们打算在随后的几年里经常和定期地开发一系列更强大的微处理器。 （这种投资模式，即微处理器的功率在可预测的基础上增加，而价格下降，后来被称为“摩尔定律”。）从英特尔的角度来看，解决PC架构问题的方案必须适应管理层对公司未来的愿景。

  1991年，英特尔高管建立了一个实验室来解决这些基本的技术和战略挑战。 这个小组将被称为英特尔架构实验室-或IAL。 格罗夫发起了IAL的创建，他要求克雷格·金尼博士解决这个问题，即PC平台没有像英特尔希望的那样快速发展。克雷格·金尼博士已经参与了英特尔以前的系统设计工作。 在接下来的10年里，金尼继续领导着IAL，并在英特尔内部和外部捍卫了IAL的愿景。

  格罗夫希望英特尔架构实验室成为“开放计算机行业的建筑师”。[6] 格罗夫总结道。 ... 我们需要为行业提供领导，以使平台更快地发展，为平台提供新的应用和新的用途。 ... 安迪·格罗夫本质上要求我--他的具体措辞--成为开放计算机行业，帮助行业弄清楚如何进化的平台。 狭隘的观点是假装我在IBM这样的大公司工作，所有这些公司都为我和我的老板工作，我们可以一起工作。“[7]

  在20世纪90年代中期，IAL的使命演变成了“行业创新的催化剂”。[8]更具体地说，IAL积极主动地帮助英特尔完成人们所说的“工作1”--销售更多的微处理器，这是英特尔收入和利润的主要来源。 通过在补充英特尔微处理器的其他公司推动或“策划”创新活动，IAL工程师试图为计算设备创造新的用途，从而帮助产生对新计算机的需求--其中大多数可能使用英特尔微处理器。[9]到1997年，IAL的任务变得更加广泛：“通过创造新的计算体验，建立必要的技术、标准和产品，以增加对扩展PC的需求。”[10]因此，IAL积极参与推动PC系统的架构进步，但也鼓励和促进补充产品的创新， 最后协调行业内众多企业的创新工作，试图推动新系统能力的发展。 表1列出了1997-1998年期间具有代表性的内部审计活动，其目的是协调工业一级的创新以及开发开放系统接口，以刺激来自第三方的补充性产品和服务。 附录提供了旨在协调行业创新的行业倡议的进一步细节。

  英特尔的案例和与其他公司的比较表明，旨在将其产品、技术或服务作为行业平台的公司需要在一系列连贯的战略举措的背景下，在补充上协调第三方创新。 Gawer和Cusumano将这些战略选择描述为平台领导力的“四个杠杆”：（1）公司范围（如果有的话，可以补充内部决策），(2)技术设计（平台的模块化程度）和知识产权战略（例如，对平台接口或服务的免费和开放访问相对于不免费和封闭访问），(3)与外部关系补充性（如促进对补充性创新的投资的倡议），以及（4）内部组织（公司结构，如ial或在冲突出现时尽量减少冲突的流程，如当平台领导者做出与生态系统伙伴直接竞争的补充性时）。

  我们可以看到成功的平台领导者鼓励和约束创新。 英特尔将内部产品或研发(R&D)小组分开，这些小组之间可能存在利益冲突，或者与第三方互补者（如芯片组和主板生产商）发生冲突。 后者依靠英特尔的提前合作，以确保他们的产品与英特尔的最新产品兼容。 当英特尔决定这些芯片组和主板制造商不能以足够快的速度提供新版本的产品来帮助销售新版本的微处理器时，英特尔开始自己生产一些中间产品--以刺激最终用户市场。 尽管如此，它仍然保持其实验室与生态系统伙伴合作的中立地位。 这一决定对于建立和维护英特尔作为生态系统中值得信赖的合作伙伴的声誉至关重要，这本身是一项艰巨的任务，因为利用不太占优势的互补者开发的创新的强烈短期激励。 （参见Gawer和Henderson[2007]和Farrell和Katz[2000]关于这个问题的进一步讨论。）

  由广泛采用的平台、全球互补生态系统和强大的网络效应所支持的市场地位，对于竞争对手来说，应该比来自独立产品的竞争优势更难被取代，独立产品更容易受到基于技术趋势、时尚或短期定价的快速变化的影响。 然而，即使是最强大的平台领导者也可能面临与Clay Christensen在《创新者的困境》(The Innovators Diamel)(1997)中描述的问题相似的挑战：成功将公司与现有客户以及与这些客户相关的技术、产品和商业模式联系起来。 这种依赖会使公司很难改变和对抗价格较低、最初能力较弱但仍在改善轨道上的创新。

  许多著名的公司在他们的产品业务中经历了这种类型的“创新者困境”，如计算机磁盘驱动器。 我们在这里认为，尽管平台领导给了中心公司一个重要的优势，但它并不能使它们免受同样的创新者困境。 虽然我们需要对这个主题进行更系统的研究，但在某些情况下，当领先的公司拥有数百万客户和数百甚至数千个生态系统合作伙伴来帮助维持平台地位时，它们可能会变得更加困难。 从英特尔的案例中可以看出，在下面的例子中，平台领导者首先必须发展他们自己的内部能力和技术创新和业务战略的方法。 同样重要的是，它们必须带来一个由用户和合作伙伴组成的整个生态系统，并至少在广泛的范围内协调渐进式创新。[11]

  再次，我们发现回到IBM的情况是很有用的，它的起源可以追溯到19世纪80年代，是一个基于机电制表机和时间打孔设备的业务。 这家公司创建了现代计算机时代的第一个全球平台，始于20世纪60年代中期的System 360大型机。 反托拉斯倡议迫使IBM向独立的维护提供商发布信息，这最终导致了系统架构的开放和由Amdahl和Fujitsu领导的硬件“克隆”制造商以及专注于IBM客户的软件产品和服务公司组成的生态系统(Grad，2002，第71页）。 IBM在20世纪70年代及其后几年面临着来自小型计算机供应商的更多竞争，并且，正如我们前面所讨论的，在20世纪80年代，它失去了对其个人计算机的体系结构控制，被微软和英特尔所取代（Campbell-Kelly and Aspray,1996；Fisher,McKie and Mancke,1983）。 尽管如此，IBM仍然是计算机行业的主要参与者，因为它在数据处理解决方案方面有着深厚的专业知识。 自20世纪50年代初以来，它一直销售原始电子计算机，在此之前的几十年里，它在制表机和其他办公设备方面占据主导地位。 在21世纪初，这种深厚的客户知识和技术能力帮助IBM继续主导日益萎缩的大型机市场，并进入Internet服务器领域，在高性能系统方面进行开创性的工作。 IBM作为行业平台领导者的角色显然发生了变化，因为企业计算发展成为一个由不同形状和大小的计算机硬件和软件组成的更加异构的世界。

  值得称赞的是，到1980年，一些关键的管理人员已经意识到平台的转变正在发生，他们的决定导致了1981年IBM PC的推出。 操作系统和微处理器是新PC平台的两个关键组成部分，IBM已经将这些技术外包给了微软和英特尔。 这里，我们有一个案例，供应链合作伙伴演变成新的行业平台领导者。 然而，在吸收了数十亿美元后，它又一次获得了荣誉在20世纪80年代末和90年代初的亏损中，IBM再次重塑了其业务的一个主要部分。 在1993年从RJR Nabisco聘请的新首席执行官路易斯·格斯特纳的领导下，它成为了“开放系统”(Linux、Java、互联网、泛在计算和云）的冠军。 Gerstner和他的继任者还出售了商品硬件业务，并将公司的重点重新放在帮助客户利用不同平台技术的服务和中间件软件产品上(Gerstner，2002)。

  对于管理者和研究人员来说，这里的洞察力是需要意识到平台和市场的发展速度有多快，以及一代领导者如何失去对下一代的控制，甚至对生态系统伙伴。我们还可以看到，通过正确的管理和战略，以及组织灵活性，平台领导者最关键的能力和客户知识可能会转移到下一代。 在本例中，IBM拥有数十年的经验，帮助员工理解企业用户和其他大型组织的数据处理需求。 这就是Gerstner一直关注的地方，尽管IBM内部多年来一直在公司未来应该采用什么样的战略和结构上存在分歧。 市场从大型机的转移和对PC平台的控制的丧失都对IBM造成了巨大的财务损害，但这些变化也为一个更面向服务的公司和一个新的商业模式奠定了基础。

  在20世纪70年代，录像机（VCRs）成为销量最高的消费电子产品，因为每个有电视机的人都成为潜在的客户。 尽管索尼用早期的产品（1971年的U-Matic）确立了我们可以称之为主导设计的地位，并在生产可行的家用设备的竞赛中获胜，但日本维克多公司(JVC)最终成为市场赢家。 在20世纪50年代末，几家日本公司研究了AMPEX的广播技术，JVC和索尼都找到了为更广阔的市场小型化和改进技术的方法。 他们击败了日本、美国和欧洲的几个竞争对手，包括东芝、RCA和飞利浦。 在1975年索尼推出Betamax之前，它花了大约15年的实验和研发时间，JVC在1976年用VHS反击。 然而，到1978年，VHS的销量已经超过了Betamax。 它成为一个全球平台，因为JVC广泛许可VHS技术，允许其他公司，如美国的RCA和通用电气公司影响功能开发（如录制时间），并培育了一大批视频内容授权和分发的外部公司。 索尼Betamax是第一个上市的，可能有稍微好一点的录音质量。 它最初的录音时间也更短，索尼在与潜在合作伙伴的讨论中并不急于做出设计上的改变。 JVC后来成为一家价值数十亿美元的公司，主要基于VHS平台(Cusumano，Mylonadis和Rosenbloom，1992；Rosenbloom和Cusumano，1987)。

  与JVC相比，索尼拥有更广泛的产品线、更深入的技术技能和更多的财政资源。 在Betamax之后，它还学会了在制定数字视频标准或为视频游戏引入PlayStation平台和为DVD引入蓝光格式时与其他公司更好地合作。 然而，尽管索尼和JVC都从他们的录像机产品中获得了数十亿美元的收入，尤其是JVC基于这一重大成功而在全球声名鹊起，但两家公司都未能理解新软件和网络技术是如何改变消费电子世界的。 JVC从音频和视频设备到计算机存储产品多样化，但从未发展到主导另一个市场，并于2008年与日本音频设备制造商Kenwood合并。 1979年推出的索尼随身听在Betamax销量下滑后产生了巨额收入，并可能成为一种新型平台的基础，如苹果的iPod、iPhone和iTunes。 然而，索尼选择主要专注于独立硬件产品，除了PlayStation。

  这里的洞察力再次是，平台领导者需要在其内部产品平台和外部平台上为技术和商业模式的变化做好准备。 当他们高度专注于某一特定类型的技术和业务并取得成功时，这可能尤其正确。 如果我们将索尼和JVC与我们前面的例子进行比较，就会发现IBM这个规模更大、历史更悠久的公司似乎能够更灵活和创造性地发展客户和技术知识以及商业模式。 例如，如果JVC的技术更快地从模拟技术发展到数字技术，并发展到由软件驱动的网络系统和硬件，而不是由硬件驱动的软件，JVC可能会在录像机时代后表现更好。 索尼也面临着同样的挑战，并凭借其更多的资源做得更好，但在与苹果甚至三星等全球领先公司竞争时仍面临重大困难。 尽管它仍然生产随身听多媒体设备以及个人电脑、智能手机和视频游戏机，并拥有自己的音乐标签和电影工作室，索尼持续寻找热门硬件产品，似乎总是发现自己落后于更复杂、多面的平台市场(Tabuchi，2012)。

  谷歌的平台最初是一个互联网搜索引擎，随着可下载和免费工具栏的出现，它几乎无处不在。 然后，该公司建立了一个互联网门户，充满了电子邮件、地图、应用程序、存储和其他功能，以包围并向搜索引擎提供用户流量。 谷歌通过销售伴随搜索的定向广告来盈利其领导地位，但谷歌并没有就此止步。 该公司几年前就意识到，有一天大多数计算将在移动设备上进行。 谷歌收购并改进了Android操作系统（基于Linux），并创建了Chrome浏览器和操作系统，以促进移动计算、移动搜索和广告(Levy，2011)。 也许最重要的是，谷歌在2012年成为最大的Android智能手机操作系统提供商。 然而，即使是谷歌，也没有把一切都做对。 它迟迟没有意识到社交网络的重要性，多年来一直试图建立一个合作伙伴联盟（收效甚微），以获得更多社交网络和社交媒体内容--大概也是为了销售更多搜索和广告。 它没有为其基于Chrome的“上网本”电脑建立太多的追随者。 谷歌2011年对摩托罗拉移动的收购也可能造成与三星和宏达电等谷歌Android手机硬件合作伙伴的紧张关系。

  另一个可能因向智能手机转型而损失最大的平台领导者是诺基亚。 这家总部位于芬兰的公司在2012年仍是最大的手机生产商； 其Symbian操作系统多年来一直是基本手机的主导软件平台。 然而，从2009年到2010年，手机销售迅速转移到需要更复杂软件的智能手机上。 毫不奇怪，在此期间和之后，诺基亚看到其市场份额、市场价值和财务表现大幅下降，因为苹果的iPhone手机和运行谷歌Android软件的不同公司的各种设备开始主导市场（Kenney and Pon，2011)。 诺基亚撤掉了首席执行官，雇佣了前微软高管史蒂文·埃洛普。 他随后宣布了放弃Symbian操作系统的计划，以及与英特尔的另一个联合操作系统项目。 诺基亚现在已经在其下一代智能手机中采用了微软的Windows Phone软件。

  这里的观点是，平台领导者，像任何市场领导者一样，必须广泛地考虑来自邻近市场的潜在竞争对手，并管理其技术、商业模式、生态系统伙伴关系和营销能力的演变，无论他们可能多么成功。 谷歌一直专注于搜索，但多年来，计算已经超越了桌面，甚至超越了互联网--扩展到多种设备，尤其是手机，以及位于开放（如互联网）和封闭（如脸书）网络中的应用程序和内容。 谷歌一直在成功地发展，同时继续挑战计算机行业的运作方式--专有技术，如来自微软和苹果的技术。 它的软件是免费的（没有许可费）和开放的（可以访问源代码，开发人员可以修改软件的某些部分）。 对于那些对技术收费、没有巨额广告收入或其他收入来源的公司来说，很难击败谷歌的Android平台战略。 平台领导者必须准备补充甚至抛弃他们的平台，就像IBM所做的那样，如果这是生存所需的话。 如果他们不能在内部开发新技术或找到合适的收购，那么他们很可能会发现自己采用了竞争对手的平台技术，就像诺基亚最近对微软Windows所做的那样。

  史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）自2000年比尔·盖茨（Bill Gates）接管微软以来一直担任首席执行官，有时因没有将公司拓展到PC平台之外而受到批评。 事实上，在2012年，Windows桌面和服务器以及Office套件仍然占据了微软近80%的收入和几乎所有的利润。 微软承受着特别的压力，因为自互联网繁荣结束以来，它的股价和市值一直停滞不前或下降（尽管英特尔、思科、诺基亚和许多其他高科技公司也是如此）。 相比之下，尽管Macintosh个人电脑的全球市场份额很小（但仍在上升），尽管几年前濒临破产，但苹果近年来的销售额每年都在增长50甚至更多，市值早在2010年就超过了微软。 苹果之所以增长如此之快，是因为与微软不同，它超越了增长缓慢的PC业务，成为了更新、增长更快的市场--智能手机、平板电脑、数字内容和软件产品分销--的主要参与者(Cusumano，2010；Isaacson，2011)。

  公平地说，微软在PC软件产品上仍然非常有利可图，这一些产品的边际成本接近于零，通常比有形产品的利润率高得多(Cusumano，2004)。 它还经受住了颠覆性的技术转型和令人生畏的商业模式挑战（基于字符的图形计算、互联网、软件即服务（SaaS）和云计算、移动计算和社交网络），并经受住了全球反垄断审查和重大违规行为（例如，网景和互联网浏览器）。 MSN和必应在过去15年中损失了数十亿美元，这让微软为广告收入资助的“云计算”在线世界做好了准备，尽管这威胁到了其传统的打包软件业务。 此外，微软最近学会了如何将Upwindows分解成更小、更易管理的模块，这应该有助于它更好地竞争，也可能有助于提供新的基于互联网的服务。 与此同时，WindowsAzure云服务和主要产品的SaaS版本在市场上获得了良好的反响。 微软在2011年决定收购互联网电话服务Skype，这似乎也是试图超越PC并获得新客户的一部分。 其他举措包括微软在智能手机软件领域与诺基亚结盟，以及早些时候与RIM结盟，接管黑莓智能手机的搜索业务。

  本文讨论了内部和外部平台之间的一些主要差异，以及这些差异如何影响产品创新。 这两种平台都应该进行战略性的设计和管理，以实现目标，进一步提高平台所有者的竞争优势。 内部平台允许其所有者通过重用或重新部署公司或其亲密供应商开发的产品家族中的资产来实现经济收益。 相比之下，行业平台允许企业管理超出企业或供应链范围的创新劳动分工。 行业平台可以通过利用先天不受限制的外部行为者的创新能力，促进产生可能非常多的互补创新，并提供创新商业ECO核心的技术基础。 随着技术创新技能（如信通技术）的全球传播，行业平台的概念提供了一个有用的模板，用于管理探索集体创造价值的可能途径，技术轨迹。 重要的是，这是一个内在的动态过程。 正如我们的例子所表明的，管理者的一个关键问题是学会管理他们的行业平台和伴随的ECO的演变，并做出相互关联的技术和商业决策。 例如，生态系统治理应包括加强成员的商业模式，这对于维持其投资和产生互补创新的动力至关重要。

  Intel和其他公司的例子表明，有效的平台领导者遵循特定的实践（表2）。 旨在利用外部生态系统创新能力的平台领导者需要为其平台制定愿景，并在当前和未来的潜在关键参与者中推广这一愿景。 他们需要构建一个足够开放或模块化的架构，以促进第三方创新。 他们需要围绕他们的平台建立一个充满活力的联盟，并仔细管理对参与者互利的生态系统关系。 他们需要继续发展平台和生态系统，以及相关的商业模式，以便随着挑战者的出现以及市场和技术的变化而保持竞争力。 总体而言，平台领导的有效实践需要一套内部流程，使管理人员能够以一致的方式一方面做出技术决策，另一方面做出战略业务决策--即使这些决策必须在组织的不同部分进行。

  这种一致性的必要性不仅给实践者带来了挑战，因为内部分工导致了组织的孤岛，也给学者带来了挑战--他们需要审视自己的学术孤岛。 由于这些和其他原因，行业平台的现象提供了一个丰富的研究机会，使几个学科交叉受精。 特别是，我们看到了三组与平台相关的研究问题，这些问题应该有助于推进我们对创新战略、组织行为和网络以及技术变革管理的理解。

  第一，我们还不太了解行业平台是如何产生的。 到目前为止，经济学文献还没有解决这个问题，因为研究人员倾向于假设平台已经存在（以及平台每一边的相关市场）。 关于技术变革和竞争动态、主导设计和组织过程的文献也可以有效地解决平台出现和生态系统创建的问题（例如，参见Adner和Kapoor,2010；Murmann和Frenken,2006；Suarez和Utterback,1995）。 追踪平台出现的困难可能因试图追踪未知实体的出现所涉及的内在方法困难而加剧，因为人们事先无法知道参与出现过程的行为者将是谁。 为了解决这个问题，Le Masson,Weil和Hatchuel(2011)等实证研究的重点是开发行业平台的集体设计过程，通过利用设计理论方法，让我们能够跟踪出现的对象，从而开辟了有用的理论和方法途径。 本文提供的平台分类可能表明，在一定条件下，可以从内部平台进化到外部平台，但这一假设需要进一步发展和检验。

  1. 开发一个产品、技术或服务如何成为一个更大的商业生态系统的重要组成部分的愿景。

  A.识别或设计一个具有平台潜力的元素（即，执行一个基本功能，并且易于其他人连接）;

  B．确定可以成为您的平台的补充的第三方公司（广泛地考虑，可能在不同的市场和不同的用途）;

  B平台上进行构建。 共享这些连接器的知识产权，以降低互补者连接到平台的成本。 这将激励和促进互补性创新。

  3. 围绕平台建立联盟：分享愿景，团结互补，共同创造一个充满活力的生态系统。

  D.在生态系统中努力（并继续努力）提高公司的合法性;逐步建立自己作为中立的行业经纪人的声誉。

  A.继续在核心上创新，确保它继续为总系统提供一个基本的（且难以替换的）功能，使其他人继续连接到您的平台;

  B是值得的。 对产业协调活动进行长期投资，其成果将为整个ECO创造价值;

  进一步研究的一个相关的重要领域是商业生态系统的出现和演化。 组织文献中的网络方法（参见Brass,Galaskiewicz,Greve和Tsai,2004年的回顾），通过其对网络动力学和领域演化(Powell,White,Koput,and Owen-Smith,2005）和战略网络(Gulati,Nohria,and Zaheer,2000；Lorenzoni and Lipparini,1999）的洞察力，可以在这一领域做出重大贡献。 特别是Nambisan和Sawhney(2011)最近的工作，在Dhanaraj和Parkhe(2006)的基础上，明确地发展了以网络为中心的创新中平台领导和协调过程之间的联系。 根植于社会学的新制度文献提供了合法性、集体身份和制度工作等概念，这些概念有助于确定平台领导者是否以及如何成功地将自己建立为值得信任的经纪人。

  第三，我们对平台对创新和竞争影响的认识还有待细化。 在文献中，我们回顾了（经济学、创新、运营、战略）技术平台对创新的积极影响。 积极的影响源于这样一个事实，即通过提供统一和简单的方式连接到公共组件和基础技术，平台领导者有助于降低进入互补市场的成本，并提供对互补的需求，这往往是由网络效应推动的。 因此，平台提供了一种环境，在这种环境中，引诱和鼓励他人创新符合私营公司的利益。 然而，对IBM、微软、谷歌或苹果等平台领导者可能取得的主导地位的担忧提高了人们的认识，即平台可能对竞争产生潜在的负面影响，也可能对创新产生负面影响，尤其是对非增量创新。 我们建议，作为学者，我们应该进一步完善我们关于平台和创新的论点。

  例如，进一步的理论发展可以检验接口和体系结构的作用，以及平台设计如何将创新者的注意力集中在技术变革的特定轨迹上(Dosi，1982)。 这些可能采取内森·罗森伯格（1969）所说的“诱导机制和聚焦装置”的形式。平台领导者可能倾向于成功地刺激某种外部开发的创新（这将补充平台），同时旨在阻止另一种创新（这将削弱平台的吸引力或感知价值）。 这种类型的研究将强调创新之间的潜在权衡模块或离散产品与系统创新。

  我们在Brandenburger和Nalebuff(1997)定义的意义上使用术语“互补性”，作为“互补性产品的开发者”的简写，其中两个产品是互补性的，如果一个产品的更大销售增加了对另一个产品的需求。 在形式上，如果消费者对A和B的估值加在一起大于单独的A和单独的B的估值之和，则A和B是互补的。 ↑

  虽然平台领导者通常会声称在他们自己和互补者之间建立信任是他们成功的关键，但最近的研究(Perrons，2009)详细探讨了平台领导中的信任问题，并试图从经验上区分平台领导者从互补者获得的结盟是由于强制还是由于信任。 ↑

  作者采访克雷格金尼博士，主任，英特尔公司，希尔斯伯勒，俄勒冈州，美国，1997年11月11日。 ↑

  作者于1998年8月20日采访了美国俄勒冈州希尔斯伯勒市英特尔公司英特尔架构实验室媒体和互连技术实验室主任戴夫·约翰逊。 ↑

  作者采访Carol Barrett，营销经理，英特尔架构实验室，希尔斯伯勒，俄勒冈州，美国，1998年8月5日。 此外，“英特尔架构实验室，概述”，未注明日期的英特尔内部文件。 ↑

  数字经济创新研究院，专注人工智能科技产业、前沿技术创新、未来产业等研究。